变革与技术驱动，重塑医疗机构管理模式和信息化架构
医疗变革持续推进、深度试水
自 2009 年新医改方案终稿的公布，中国的医改已经走过了七个年头。随着公立医院改革的逐步推开，改革公立医院管理体制、运行机制和监管机制，推进公立医院补偿机制改革成为医院变革的政策动力；同时医疗服务市场向民间资本和外国资本开放，多种体制办医也给所有医院带来了外部市场的压力，利用市场经济、变革医院管理模式、谋求医院发展已经是医院的必然选择。
管理模式谋求突破、再度创新
无论公立医院、医院集团、医联体，还是非公立医院、医疗集团、健康产业集团，都迫切需要转变管理方式、提升管理水平。由简单粗放的行政管理向精细化过程管理转变；由单科室、单医院独立运作向集团化协同运作转变；由“处方挂钩”的绩效模式，向比质量、重服务的绩效模式转变等。要求加强管理的宏观政策不断出现，自发创新的案例层出不穷，呈现出爆发式、跨越式发展的良好态势
信息技术深度融合、促进变革
以互联网、云计算、大数据等为代表的新技术、新模式，正与传统信息化架构深度融合，为行业变革、管理创新提供充足动力和无限可能。集团化、多组织架构，为医疗机构规模扩大、管理延伸提供支撑。互联网、云计算架构，为“无边界” 组织提供足够的开放性；物联网、大数据，连通“云”与“端”，并让数据“说话”，使数据增值、数据驱动成为可能。
HRP 迈向 3.0 时代
自新会计制度、新财务制度的颁布以来，信息化方面管理层的视角逐步由“以病人为核心” 的病人服务管理信息化转向以“运营管理为核心”的综合运营管理信息化；信息化的承建也是伴随着管理意识的不断发展而逐步完善的，首先是在财务核算、人员管理、物资管理、资产管理方面，从无到有的构建了满足管理需要的信息系统，打破信息孤岛，达到“搞清人、核准财、管住物”的管理目标；随着精细化管理要求的提升，业务管理电子化，流程 E 化已不能满足运营管理的要求，一体化的管理要求应运而生，包含“财务业务一体化、前后台业务一体化以及综合运营管理一体化”，从而构建了整个运营管理的管控体系，为战略落地打通了通道；在 HRP3.0 阶段主要以战略目标为核心，结合预算、成本以及绩效管理三位一体，建立以精细化、一体化为基础，借助一体化的业务通道管控体系，实现从上至下的目标分解，从下至上的数据反馈的管理回路，将医院的战略目标贯穿到日常业务中。HRP 的信息化建设全面进入由流程驱动转变数据驱动的3.0 时代。
HRP 1.0 基础管理阶段—精细化
在 1.0 阶段，首先是从无到有，满足管理需要，建设财务管理、人力资源、物资管理、资产管理等系统，而后是从有到深，为了解决业务数据的共享，打破数据孤岛，达到“搞清人、核准财、管住物”的目的，在各系统应用深度上，系统间的集成性等进行不断细化、深化。
HRP 2.0 流程管理阶段—一体化
随着精细化管理要求的提升，仅是业务管理电子化、流程E 化，已不能满足医疗机构运营管理的需求。一体化管理要求应运而生，包含业务财务一体化、前后台业务一体化及综合运营管控一体化。从而HRP 进入了注重流程精细化管理的 2.0 阶段。
HRP 3.0 战略管理阶段—数字化
以战略目标为核心，结合预算、成本及绩效管理三位一体的管控体系的建立，以精细化、一体化为宗旨的业务面为基础。从上至下的目标分解，从下至上的数据反馈，将医院的战略目标贯穿到日常业务中，从而以数字化驱动医院的管理，进入由流程驱动转变为数据驱动的3.0 阶段。
1 HRP1.0——搞清人、核准财、管住物
搞清人——所有人员纳入 HRP 中进行统一管理
规范基础：梳理组织机构，理清层级关系，规范科室命名、统一编码规则。梳理岗位、职称、职级、薪酬、岗位体系。所
有人员相关信息在HRP 中形成统一的人员信息主数据，供其它系统使用。
全员覆盖：统一管理所有人员，包括在职、离休、退休、进修、临床医学院研究生。全面记录人员任职信息、学历信息、
奖励与处罚情况、薪资等级变动等信息。
灵活计薪：统一薪资项目管理。每个工资项目可以单独数据来源，单独预警设置。所有人员工资、津贴在HRP 中实行集中
发放管理，所有人员奖金发放在HRP 中实行院科两级管理。
全局可视：人员信息、薪资发放等数据，预置各类报表，系统自动生成，多维度可视、可比。
财务集成：确定以后自动根据会计平台信息，生成对应的总账凭证。
核准财务——打通各业务流程和财务流程的数据传递路径，自动生成凭证
会计平台：通过凭证模板定义各个业务单据取数规则，实时形成临时会计凭证，通过科目对照，按照不同的规则形成正式
的会计凭证，按照业务将多张明细凭证汇总形成统一的凭证。
业务联动：实现财务对业务的监督与控制，物资帐与财务账关联，做到帐帐相符。实现整个物资（资产）采购流程关联，
资产实物与资产价值一体化。有形资产价值管理、使用，计入成本，无形资产价值管理、摊销、使用跟踪。
HIS 集成：实现HIS 收入、预交金与 HRP 集成，生成 HRP 总账相应凭证。通过 HIS 收入项目、开单和执行科室，定义分
摊参数及级次，自动归集成本，多纬度成本辅助核算。与HIS 的双向联通，实现院内票据从购置到核销的全流程管理。
管住物——物资、资产全过程、全生命周期管理
统一分类，规范基础：统一规范耗材编码和分类，实现物资采购，出入库，核算全流程闭环管理。通过资产卡
片唯一编码，可以调用查看资产的所有相关信息，包括子设备信息，变动信息，维修保养信息，计量信息等。
流程联动、闭环管控：通过HRP 流程关联相关部门， 形成管控节点。物资按需采购、自动平衡、全局库存管理，库存实时监控及库存各类分析。资产从购置、使用、保养、维修维护、退役全生命周期管理，供应商管理及采购分析等。
条码管理、全程追溯：实现高值耗材全程条码管理，与HIS 一体化，HIS 出库自动检查， HIS 出库自动推式生
成HRP 出库单。从供应商到患者植、介入使用，全程 记录可追溯。
HRP2.0——管理精细、过程可控、覆盖全面
打破业务区隔，实现从业务点的精细化到业务线的一体化
医院战略管理是指针对现在医院的发展现状，通过精准的成本管理数据分析、并制定医院发
展目标即每年各项指标需要达到的规模或者增长幅度，然后再将总目标进行拆解收入预算及
支出预算。每个科室根据具体情况进行预算上报及调整，让医院全面预算作为一种在医院战
略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过全面预算的形式加以固化与量化。
在搭建全面预算管控体系同时确保医院过程中的成本控制，加强医院内部绩效管理推进。管
理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符
合实际，真正发挥评价与激励的作用，以确保最终实现医院的战略管控目标。
从会计核算到管理会计
从 HIS、物资等业务前端，外部数据统一集成和同步传递，实现财务业务一体化的基础上，打通财务核算、成本管理、预 算管控的紧密联动关系，做到内部数据相互共享、互相制约和多维度反映，实现了整个业务流程的数据交互和管理，为最终的管理分析搭建基础，业务绩效奖金核算等提供依据。
从外部系统或 HRP 的其他系统获取成本数据。数据设计和采集根据科室、项目、病种成本的目标建立，一并考虑要求和规划。 在完成科室成本核算之后，顺利搭建项目、病种核算基础。根据对外报送和对内管理的不同需求，提供不同的成本核算方案，分别产出不同的报表和数据，并对成本核算结果进行对比，分析，输出结果用于成本控制、临床路径优化和资源优化等。
从人事薪酬到人员绩效
在人力资源管理方面实现人事（组织、人员）的全生命周期管理，包含合同、人员内部流动、薪酬、培训、排班等多维度
的人资管理。在绩效方面，实现不同分类（医生、医技、护理、行政）、不同颗粒度（科室、医疗组、个人）、多模式、
多数据来源的绩效考核及奖金分配。
可以考核到科室、个人、岗位，支持按照考核对象定义不同奖金核算方案，支持平衡记分卡法、RBRVS、
DRGS 以及 KPI 等考核方法。 ·
数据的采集可以通过标准格式导入、手工录入或者从成本、人力、财务、工务、HIS 等多系统取数完成数据的归集。 提供多维度、多视角的统计报表及查询视图。
从合理采购到合理使用
1、根据医疗物资的特点，分类设置不同流程、精细化管理。采购模式上支持多医疗机构集中采购、自行采购，通过流程配置，在不同类型、不同组织、不同发展段，采用不同的采购模式，灵活有效地实现管理目标。
2、通过供应商协同平台，打通医院与供应商之间的业务往来，确保数据的准确性和业务的合规性，大大提高操作者工作效率。
3、通过围绕物资的采购、库存，将医疗物资、非医疗物资、器械包、专用设备、一般设备等资材的管理，纳入统一管理体系，以信息链连通患者、使用科室、资材管理部门、财务部门、供应商，统一标准，统一规则，做到物明、账清，提高周转效率，降低管理成本。
从资产价值卡片到全生命周管理
从设备采购申请开始，实现设备、固定资产全生命周期管理，包含需求规划、资产采购、项目建设（或安装调试）、运行管理、检修巡检、技术改造、报废处理等。实现设备的效能分析，并与预算、财务固定资产、成本核算、薪酬等进行联动。支持设备效能分析指导设备采购预算编制，通过系统控制实现设备使用监控，避免逃漏费现象，实现智能方式的盘点等日常管理，通过协同的方式实现设备的复杂管理流程，支持派工等决算与成本核算、最终实现对绩效的影响。
从单体医院到集团化管理
在医疗体制的时代改革之路和医联体、医疗集团等资源整合的推广模式之下，在接下来的医院发展生涯里，从单体医院的单打独斗模式到实现医疗集团、区域医疗资源整合模式下的高效管理将是很多医院面临的重要挑战，如何布局挑战着管理者的顶层设计能力和决策运营能力。
从单体医院到一个区域内个体机构间的联盟；从联盟间的业务协作，协同获益，再到兼并、托管、投资入股等不同形式形成的人、财、物紧密集团化运营模式的变化，如何通过集团化的运行提高运营的效率，需要同质化的心态去对待集团化管理提升管理理念，以资产为纽带紧密整合资源降低运营成本，形成差异化的竞争力，最终实现可持续发展。
用友医疗HRP 在借鉴集团企业、公共事业集团化管理经验基础上，融合医疗集团不同发展阶段不同特点总结提炼了三种管 控模式：财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式，推出了支持多组织架构、集团化医院的管控模式，实现集团医院内信息共享，业务联通。
在集团统一政策的指导下掌握业务的运行和管理工作，协调平衡资源配置和管理流程，提炼管理思路和理念。然后推行统一的管理制度和集团政策，落实集团管理措施，实现集团化的全方位运营管理。再利用集团管控模型调控集团总体业务及相关工作，最终实现集团内资源动态分配、共享，提高运营效率，达到集团化管理的战略目标。
HRP3.0——移动互联、数据驱动、服务创新
随着云计算、移动互联网、大数据、电子商务、多媒体互动等新技术的成熟广泛的应用，以及政府大力度推进电子发票和电子档案管理的标准规范出台、企业集团化运营管理经验的深入借鉴。医院运营管理的信息化系统，必将突破1.0 和 2.0 的固有局限，进一步升级到HRP3.0，并带有以下新特性：
